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思維不變,To B很難

時間:2019-11-23 09:56:54

來源:筆記俠

作者:佚名

如果問近年來資本圈、創業圈哪個方向最熱?那一定是數字化轉型。

這段時間,一些早期較火的互聯網金融、共享經濟以及內容升級、消費升級都遇到了一些困難,但企業服務在創業圈仍是備受青睞。

說到企業服務,我覺得可以退回去看,一直退到大約2013、2014年左右,因為那時中國互聯網創業市場正好炒到了一個制高點,To C賽道紅利殆盡,下一個增長點到底是什么成關鍵問題。

所以,陸陸續續就有一些投資機構開始把眼光從To C轉移到To B。

實際上,早期中國投資市場看不上To B。數據顯示,在美國同期VC和PE的基金在選擇To C和To B投資時,大概是6:4,To C占60%,To C占40%。

但這個數字到了中國后,大概是9:1,甚至更高,因為當時投資人不太關注To B。

到了2013、2014年,To C已經沒有更多發展機會了,一些投資基金開始轉向企業服務,認為這是下一個巨大風口。

如上圖,美國加上歐洲的人口總和,差不多等于中國的人口,因此,To C的用戶基數差不多。

那么,在歐洲三家To C的互聯網巨頭google、Facebook、Amazon,大概是一萬億美金左右。

而當時,中國互聯網三巨頭BAT加起來大概也是千億美金量級,因此,中西方在To C領域大概在同一水平線上。

反觀企業級市場,美歐企業加在一起總數大概是2000萬左右,中國的企業登記注冊的在8000萬以上,再刨去個體戶注冊后沒有繼續經營的這些企業,大概也有兩三千萬,這跟歐美也在同一個水平線上。

不同的是,歐美有類似于oracle、max IBM、 HP等千億美金以上市值的企業級服務巨頭公司,而中國在這個市場是個洼地。

甚至截止今天,中國做企業信息化服務的公司,是指上千億人民幣的都還沒出現。

所以,這樣一個巨大的洼地,隨著中國的崛起未來一定是會被填補的,而這也是企業服務投資邏輯的原點。從2015年到現在,4年時間已經過去了,中國的企業服務仍然很熱。

從早期的CRM到后來的阿里云崛起的云計算,再到大數據崛起的跟數據相關的服務,再到人工智能崛起之后的“四小龍”,不斷跑出了一些做企業級服務的公司。

不過,在短期內在這個行業內快速成長起來的目前還沒有。

與此同時,在人們認為已經沒有機會的To C消費互聯網市場里,2015年成立的拼多多,截止今天,市值已經是400億左右。2016年面市的抖音,今天日活已經到了3.2億。

這兩家企業,一個瞄準社群電商,通過商品分發模式,從搜索轉成推薦,試圖去顛覆傳統的電商行業的這種人和物之間的匹配關系。

另一個則是從娛樂內容的生產和分發的角度做探索,大量擠占了原來屬于朋友圈、公眾號的市場。

在企業級服務賽道上發展的很好的如阿里云,大概在2014年開始高速發展,在過去的四五年時間里,大概增長了20倍,目前已經是第一、全球第三的互聯網企業云計算的供應商。

過去,阿里云面向的客戶主要有兩類,一類是中小型站長,一類是互聯網公司。從2015年開始把目光正式放到了像政府這樣的大型傳統企業的信息化上。

為什么關注度低?

在這幾年里,“To B到底是什么樣的”這個問題多次被問起。

在我看來,我們不能嘗試用To C的視角來看待To B。中國在過去十年里,像阿里、騰訊、百度這些To C的互聯網巨頭做的太成功了,因此,人們不自覺地用To C的產品邏輯再套用新生事物,但To C和To B的邏輯差別很大。

產品上

一個優秀的產品人需要解決兩個問題,第一,想辦法找到客戶痛點,并幫客戶設計一套解決方案。第二,依據你給客戶提供的產品和服務,建立一個可持續的健康商業模式,為你的產品賺取足夠的收入和利潤。

而這件事上,To C和To B實際上差異很大。

客戶的需求是不是一個剛需、客戶的需求客戶是誰等問題,是To C領域要考慮的。但在企業級市場,更多的是在談客戶價值。

你的產品、服務到底能為企業客戶創造哪些價值,是增加了收入、降低了成本還是提高了效率,或者解決了原來業務發展中一些沒有辦法解決的問題。

商業模式

To C戰場往往可以用商業模式的轉換來做,比如360,它當時甚至可以在一個原本收費的市場嘗試免費去做,這樣也能取得巨大成功,這也就是互聯網流行的那句“羊毛出在豬身上”。

但作為企業級服務,市場價值鏈的轉移其實較難實現。今天所做的To B服務企業要解決的一個核心問題,是企業到底愿意為你提供什么樣的價值而付費。因為這兩個元素的差異,就導致了To C和To B系列產品和服務過程的不同。

比如,To C的沖動消費占比很大,但To B就不存在。以電商為例,在電商領域最大的活動,就是雙11,整個商城全年有一半的精力都在雙11上。

這個促銷活動的本質是通過低價來刺激用戶的購買欲望,因此,沖動消費非常明顯。

馬云說阿里的商業是靠女性撐起來的,因為女性不僅為自己買東西,還為老公、孩子、爸爸媽媽買,所以,家里的領導說買,決策就下達了。

但企業采購不然,因為企業采購是靠預算來驅動的。對于一個企業而言,一個購買決策鏈條非常長,國家為了規范企業的采購行為,出臺了大量的相關法律。

合同法、采購法都是用來約束和規范企業之間的采購行為,而在企業內部,一次采購行為,業務部門要參與意見,信息化部門要參與意見,采購部門、財務部門、法務部門以及公司的核心領導層都要參與意見,當達成共識后才可以采購,所以,這個流程非常漫長。

在這樣一個漫長的決策鏈條里,它的營銷方式和To C會有很大的變化:

a. 標準化和個性化

截止到今天,To C消費品的主流仍然是以工業化的標準產品去滿足絕大部分客戶的需求,但在企業機制上可能恰恰相反,幾乎每一個客戶的需求都不一樣。

要求企業客戶修改企業的業務流程、組織架構及公司內部的章程和制度,來滿足一個產品要求是不現實的,只能是產品去適應客戶。

b. 獲客和留存

今天的To C市場上,其實獲客成本非常昂貴,但對于企業客戶來講,更難的是怎么去保證獲客和留存。

但如果你想讓一個To C客戶留存、復購,所付出的代價可能比一個企業級的市場代價更高。

因為一個企業客戶,一來購買決策長,而且購買的產品又跟自己的業務產生非常深入的耦合,這意味著,當想要改變一個產品和服務的供應商時,要付出巨大的代價。

c. 需求的獲取和產品設計

人人都是產品經理,這句話在相當概率下,只在To C行業成立,在To B行業是不成立的。

在To C行業里,很多人可以用自己的生活經驗,甚至家人的生活經驗去做產品需求的調研和產品的設計,而在To B領域這個邏輯是不成立的。

因此,做一款To B產品,去理解客戶的需求、產品設計需求所花的成本要比To C高很多。

d. 服務的要求

一般來講,企業級客戶對服務的要求要遠高于To C的消費者。因此,To B企業需要更加專業的去了解客戶的需求,必須有一個能夠協同作戰的團隊,建立完整的銷售和服務體系。

同時To B很難有爆發性增長,這意味著我們對增長要有一個理性的態度

To B市場為何熱起來了

人口紅利消失,人力成本上升

中國人口紅利在消失,人工成本在上升。

企業間的競爭從原來的低水平向高水平過渡

在過去幾十年里,因為中國消費基數大,而市場供給少,是一個供不應求的市場,因此,只要你在市場里,生意是很好做的。

但現在這個狀態在慢慢改變,整個市場已經慢慢從一個增量市場向一個存量市場過度,因此,企業間面臨越來越多的高水平競爭。這個高水平競爭往往會對他的創新能力、內部的領導力提出更高的要求,而這都是企業服務嘗試去解決的問題。

在經濟放緩大背景下,供給側改革在即

中國經濟增速在放緩,在這個大的層面下,想繼續產生額外的社會價值,對企業提出了更高的要求。

技術上,移動互聯網崛起

移動互聯網技術的崛起和終端設備的普及,帶來人與人之間協同和溝通方式發生了巨變。

這不僅體現在企業內部,企業和客戶之間的變化更為明顯,也就是說,當前企業服務大部分精力都是圍繞著數字化轉型這一概念展開。

阿里的數字化實踐

這一輪中國企業服務數字化轉型中,阿里聲勢浩大。2014年,馬云在一次公開論壇上就講了DT時代的概念。

隨后,整個阿里巴巴內部針對怎么能夠讓數據發揮較大化的價值,提出了各種各樣的理念制度來貫徹執行。

阿里云的創始人王堅曾說:“互聯網是基礎設施,云計算是公共服務,數據是生產資料。”

馬云則把這件事跟業務直接混同起來了,他認為一切業務都是數據,一起數據都是業務。

淘寶

淘寶有一個千人千面的功能,這意味著每個人打開淘寶客戶端,看到的內容是不一樣的,這個技術背后的核心是什么?是供求關系的更精準匹配。

這也是阿里收入一直保持50%增速的重要原因之一。

阿里已經不再是靠流量匹配來完成,所以,今天阿里內部對于流量匹配這件事不再靠小二的個人經驗,而是靠數據。根據數據去看消費者的行為,分析一個賣家的產品優勢,進而進行精準匹配。

阿里小貸

這是一個面向企業的信用貸款,以前是面向淘寶賣家,現在也向線下企業擴張。

阿里小貸提出“一分鐘申請、一秒鐘到賬、一塊錢起貸”,它的貸款不受時間周期和金額影響。數據驅動這種模式,它完全擺脫了人工干預。但這樣的業務比銀行的壞賬率低很多,背后靠的就是數據力量。

盒馬鮮生

它是新零售的一個產物,核心就是把線下的商超運營搬到線上的電商貨架運營,在其中找到相關的效率。盒馬的坪效(注:每坪的面積可以產出多少營業額)比傳統超市高到一倍。

阿里在數字化領域取得了巨大成功,而且它本身也是數字化轉型實踐的獲利者,所以,它在不遺余力的推銷數字化。

數字化轉型不好做

觀念上沒有全面轉型

數字化轉型首先是一個觀念的變革,其次是一個組織的變革,再次是一個流程的變革,最后才是信息化工具的一個改造。

這也意味著,觀念上對這件事沒有全面轉型前,想要信息化工具升級這是緣木求魚。這也是2015年時CRM在中國賣得不好的原因。

2015年,企業服務浪潮起來時,CRM其實是第一個被關注的賽道,很多做CRM的企業得到了很多融資。

但中國的CRM市場在一直掌握在10到20億這個體量的頭部企業中,但收入并不是很高,很重要的原因是中國的企業在整個銷售管理和其他部門的協同流程中并沒有形成一個數字化概念。

美國恰好相反,因為美國絕大多數企業都是按照一套相對標準SAAS驅動整個企業的銷售管理,這時數字化轉型的工具才能發揮威力。

數字孿生

數字孿生是數字化轉型的基礎,但是打造數據孿生并不能止步于搭建數據平臺,往往平臺搭好了,數據也放進去了,企業的業務并沒有發生任何的變化。讓數據成為有生命力的服務是數據能夠被廣泛使用的前提。

傳統企業在信息化建設速度上較慢

這跟傳統業務團隊和信息化團隊的配合方式有非常大的變化,它往往強調技術和業務間的相互促進和共同迭代。

通過業務數據的反饋,技術團隊可能會再次優化數據質量,進而幫助前端業務團隊把事情做得更好,所以,這是一個反復迭代共同成長的過程。

互聯網公司的這種網格化組織非常有利于這件事的發生,這也是為什么阿里、騰訊、百度這些的企業把數字化工具用得好的原因。

但政府的數字化轉型時速度較慢,因為整個政府今天在信息化項目的操作上是用項目制來招標的。

一年做一個項目,根據效果,第二年再做二期,根據效果,第三年再做三期。這個迭代速度沒辦法滿足讓數據發揮價值的需求。

商業模式變化不大

這也是數字化轉型遇到的最大困難,外部宏觀環境雖然發生了很大變化,但企業服務市場的商業模式并沒有發生巨變。

阿里巴巴總參謀長曾鳴談到了“未來十年誰會成為全球較有價值的公司。”他說,1999年到2007年這十年間,全世界市值較高的十家公司發生了很大的變化,其中八家公司已經不在了。

而在這波浪潮中,新上榜的八家公司里,有六家公司是互聯網公司。十年前還沒有影子,十年之后突然就到了榜首,為什么?曾鳴教授認為這是因為這些公司都有一個非常統一的商業模式,即智能商業。

智能商業可以歸結為三個關鍵詞:在線化、智能化和網絡化。

a. 在線化

比如蘋果,它是較先做智能手機的廠商,那時不知道如何把手機和人連接起來,用戶怎么用,手機廠商也不知道。但今天智能手機廠商跟客戶保持著一個持續連接,是一個互聯網模式,因為它是在線的。

b. 智能化

搜索引擎,是一個越用越聰明的產品,因為用戶每次輸入關鍵詞,它都會在所有的搜索列表里找到它想要的網站。每個人每一次的搜索和點擊都在提示搜索引擎該如何對網站進行排序,用戶才能更快找到他想要的。

c. 網絡化

像中國的BAT的崛起,實際上都有依賴于網絡效應。騰訊靠的是社交和單邊網絡,阿里靠的是買方和賣方的一個雙邊網絡。

具有網絡效應的商業模式的好處在于每一個新加入的個體都會讓網絡價值比以前更大,就像飛輪理論,輪子剛開始很難轉動,但當它轉起來后,會越轉越快。

總結

曾鳴教授認為利用互聯網和算法優勢,是可以在低成本下實時服務海量用戶。其次,借助智能化,你可以滿足每一個客戶的個性化需求。

比如拼多多、今日頭條,實際上都是利用智能化算法解決了傳統信息流分發和商品分發中的千篇一律的問題。

最后是互聯網的數據驅動模式,所以,技術和業務團隊有機會通過不斷迭代共同促進,反復優化這個服務,使得你成長的速度非常快。

回到企業服務戰場,最大的問題可能就是國內絕大多數企業服務的商業模式與30年前并沒有什么不同。我們依次比較一下;

第一,大量的服務人員

你去服務每一個客戶時,都需要跟客戶建立非常直接的對接。不管是銷售環節、交付環節還是售后服務環節,都要配備海量人員對企業提供服務和支持,才能做到很好的為海量企業提供服務。

第二,成本高

想要滿足個性化需求,你就必須針對每一個企業設置解決方案。由于企業的需求及你對企業服務流程不能通過互聯網簡單的把它在線化,所以,成本很高。

第三,迭代速度慢

今天企業不是不想往前發展,而是它很難在短期內解決規模化問題,也很難在短期內建立一個毛利極高的商業模式。

第四,沖擊很大

以美團為例,美團原本是一個做本地生活的企業,它解決的是本地生活的整個服務流程化信息化問題。

但最近,美團開始在給餐廳提供ERP(筆記君注:企業資源計劃)系統了,目的是為了進一步向上整合產業鏈,進而以更高效率的為客戶提供服務。

這件事對過去給餐廳提供ERP和SAAS(筆記君注:通過網絡提供軟件服務)服務廠商帶來非常大的沖擊。

再如京東的企業購,整個電商平臺其實不僅可以滿足To C需求,實際也能滿足To B需求。

因此,無論是京東還是阿里,都有專門To B的服務部門,去設計一套面向企業的辦公用品采購的流程來給企業提供服務,而在這之前,往往由SM的企業服務廠商來完成。

曾鳴教授談到智能商業時,曾說:“未來軟件本身很難成商品,軟件只是數據和服務傳遞的一個管道。”他認為未來絕大多數的軟件生意都會被智能商業取代。

所以,這也給所有做企業服務的同學敲了一個警鐘:今天所做的生意,也可能被跨界打劫。

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